Onderwijs teams aan zet, maar HOE? AKM!

Samenwerking tussen docenten, afdelingsleiders, onderwijsteams en vele andere functionarissen op Nederlandse schoolinstellingen komt tot stand door een en ander met elkaar af te spreken. Je spreekt met elkaar af hoe je het aanpakt. In principe is dit ‘een regel met elkaar afspreken’, en dit voorziet in een belangrijke behoefte: we kunnen er door samenwerken en onze taken en verantwoordelijkheden op elkaar afstemmen.

Door afspraken met elkaar of door op instellingsnivo beleidsregels uit te vaardigen, wordt een bepaald soort herhaling en gewenning van denken, handelen, en samenwerken gecreëerd. De samenwerking wordt meer vanzelfsprekend en gerechtvaardigd met “Zo doen wij dat hier.” In wezen is er door enerzijds de herhaling sprake van een zichzelf versterkend patroon. Maar ook door het zien dat anderen zich aan dezelfde regels houden, is er sprake van een zichzelf versterkend patroon.

De mate van taaiheid van de patronen heeft een functie; zij beschermt de belangen van medewerkers, de reputaties van medewerkers, de posities die mensen in de organisaties bekleden en de wijze waarop geldstromen in de organisatie lopen. Er ontstaat organisatiecultuur. Beleidsregels zijn in dit opzicht een voorwaarde voor efficiënt samenwerken. Dit geldt echter tot een bepaald maximum en ze hebben het kenmerk niet monotoon onder uitbreiding te zijn (leggen we in de cursus Autonoom Kwaliteitsmanagement uit).

Bij een langdurige hoge regeldruk in organisaties ontstaan nadelige gevolgen voor:
het individu, de organisatie en zelfs onze maatschappij. Hannah Arendt, Zygmunt Bauman, Max Weber geven in verschillende woorden aan:
Hoe het meedenken van professionals,
– het opnemen van de verantwoordelijkheid en
– de ethisch sociale kant van samenwerken
teloorgaan door het effect van voortgaande reflexen van her-bureaucratisering.

Het is DE grote kunst om in te zien hoe de eigen organisatie en de eigen positie midden in de situatie van langdurige hoge regeldruk zit, als je er in zit. Om dat goed in te zien, is eigenlijk een ander -vaak de burn-out psycholoog- nodig.

De door het management van de organisatie doorgaans zo gewaardeerde volgzaamheid van professionals keert zich tegen het geheel van organisatiebelangen, doordat de professionals gedachteloos (gedachten als: “het zal mijn tijd wel duren”)/zich onttrekken aan het opnemen van de eigen verantwoordelijkheid.

Regels(regelsystemen) kunnen a) nooit een vervanging zijn van het zelf nadenken door professionals, b) noch kunnen ze het opnemen van verantwoordelijkheid door professionals garanderen of borgen. Want:

Want,
als nieuwe beleidsregels in BETONNEN modellen WORDEN gegoten,
als professionals niet meer zelf kijken en luisteren omdat ze gericht zijn op ‘volgen van richtlijnen’ en het ‘invullen van lijsten’,
als de ruimte verdwijnt voor AFWIJKENDE observaties en IDEEEN dan gaat fundamentele samenwerking mis.

Het gaat VOORAL mis omdat de professionals zich gedachteloos
• ONDERWERPEN AAN een regelsysteem,
• BEDENKINGEN NIET MEER TOELATEN,
• en daarmee de ONZEKERHEID die weerstand tegen de regels oproept, niet meer verdragen.

Pak de eigen route op naar een professionele invulling van het vak die recht doet aan de ambiguiteit van de werkelijkheid waar een professional mee werkt.

Herkenbaar? Reguleer werkdruk eens op een andere manier:
 Kijk eens op de site van PRANO naar de cursus ‘Doceren met Kwaliteit’
Wat is autonoom kwaliteitsmanagement?
 Kijk eens op de site van PRANO naar ‘Informatie visitatie’
Wij indiceren uw kwaliteits-positie

Door te kijken en de goede vragen te stellen komt PRANO GROUP te weten waar de schoen wringt, wat er speelt, smeult en waar de behoeften liggen. Prano komt op die manier te weten wat mensen willen, en niet wat ze denken dat ze moeten willen op basis van vragenlijsten en enquetes.